?

Log in

No account? Create an account
Andrei Ivanov
Книжка How The Mighty Fall 
20th-Jul-2010 10:52 am
JetBrains
Джим Коллинз широко известен как большой оптимист. Его предыдущие книги про то, как сделать из хорошей компании великую, построенную навечно, заняли достойное место на полках многочисленных менеджеров как в Америке, так и в России. Надо отдать автору должное, в отличие от печально известного поиска экселенца, его книги не были уличены в фальсификациях и действительно описывают результаты исследования многочисленных компаний. Я их в своё время не без интереса прочитал, и даже не особенно ощущал при этом зловещее дыхание буллшита. Одна беда, к окружающей меня реальности эти книги имели довольно мало отношения, поскольку поучаствовать в превращении хороших компаний в великие мне до сих пор не доводилось. Слишком мало таких превращений происходит и в мире вообще, и в России в особенности.

Книга How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In не похожа не предыдущие. Автор, по его собственному выражению, "перешёл на тёмную сторону силы" и на этот раз написал про то, как и почему некогда великие компании накрываются медным тазом. Оптимизм в книге присутствует на уровне "но до поры до времени не поздно повернуть процесс вспять". Истории из этой книги с моим личным опытом имеют гораздо больше корреляций. Например, компания Borland, начало падения которой я видел изнутри, а за концом продолжал пристально наблюдать снаружи, хотя и не была никогда особо великой, падала, тем не менее, примерно так, как пишет автор. Да и некоторые очень успешные и практически уже великие (с их точки зрения уж точно) компании, за которыми мы с интересом следим сегодня, тоже иногда тревожно напоминают "героев" книги.

Книга существенно короче оптимистичных предшественниц. Автор честно признается, что он писал статью параллельно с новой большой оптимистичной книгой. Но сначала статья "разрослась до небольшой книги", а потом наступил август 2008 года, тема стала слишком болезненной, и небольшую книгу закончили и выпустили в свет. При этом, книга не про то, почему дерьмо вылетело в вентилятор в 2008 - компании, на примере которых автор развивает свою концепцию, начали падать задолго до начала "МФК".

Как и предыдущие, эта книга отлично структурирована - автор в значительно меньшей степени "гуманитарий", чем Ден Пинк из прошлой рецензии. Вначале описывается процесс исследования, которое базируется на материалах, собранных ещё для первых книг. Затем выделяется пять стадий, через которые проходит некогда великая, а ныне падающая компания. Каждой стадии уделено 10 страниц - приводится пример компании, которая пролетела через эту стадию дальше, пример другой компании, которая смогла остановить и развернуть процесс падения, и в конце суммируются признаки, по которым можно догадаться, что ваша компания начинает падать. Последняя часть про то, что у нас есть надежда. Далее следуют приложения, занимающие треть книги, с дополнительными примерами того, как различные компании падали и поднимались.

Стадии определены такие (в моем, малолитературном, как обычно, переводе):
1) Спесь, рождённая успехом
2) Неконтролируемая погоня за ростом
3) Отрицание рисков и опасностей
4) Метания в поисках спасения
5) Капитуляция, превращение в посредственность или смерть

Первые три стадии проходят при продолжающемся росте компании. То есть, со стороны компания выглядит прекрасно. Но происходящие в ней процессы уже ведут к падению. В самом начале автор приводит аналогию с человеком, у которого уже есть начальная стадия рака, но который пока ещё выглядит здоровым и бодрым. На последних стадиях падение компаний становится очевидно окружающим.

Пробегусь по стадиям.

Первая стадия наступает на волне успеха. Успех рождает заносчивость (не знаю лучшего перевода слова arrogance, хотя это мне не нравится). Руководство компании видит свой успех как "заслуженный", отрицает долю удачи, которая присутствует в любом успехе. Люди начинают верить, что успешность компании будет расти вне зависимости от того, что организация решит делать или не делать. (Нечто подобное я слышал от одного очень умного, с крепкой деловой хваткой, руководителя одной очень успешной сегодня компании). В рассуждениях о своем успехе компания подменяет "почему" на "что" ("мы успешны потому, что мы делаем то-то и то-то" вместо "мы успешны потому, что мы понимаем, почему мы делаем то-то и то-то, и при каких условиях это может перестать работать"). Лидеры теряют желание учиться. Компания отказывается от своей основной компетенции, потому, например, что она им наскучила.

Если говорить ещё о примерах из того, что я видел сам, я очень хорошо помню, как Тони де ла Лама рассказывал мне в 2003: "Борландовские продукты продают себя сами! Нам не нужны ваши Тугезеровские продавцы и пресейлы! И наши пользователи помогают друг другу, поэтому Тугезеровский саппорт - тоже не нужен!". И на протяжении всех трёх лет в Borland-е я помню рассуждения типа "мы уходим из разработки IDE - они устарели и стали общим местом, мы сосредоточимся на ALM! Вот достаточно большой для нас рынок!", "мы уходим из разработки ALM...", и.т.д.

Вторая стадия может перекрываться с первой и тоже является следствием успеха. Она также вытекает из ожиданий, которые публика возлагает на публичные компании. Я писал об этом раньше в приложении к нынешним уже почти великим компаниям. Компании втягиваются в гонку роста, путая, как выражается автор, "большое с великим". Компании поглощают другие компании, не особо задумываясь о том, смогут ли они их переварить (в 2003 году Borland купил одновременно Together, Caliber и StarTeam - последующие три года прошли в безуспешных попытках со всем этим взлететь. По ходу помер JBuilder.) Запускаются многочисленные проекты, без оценки того, нужны ли они (Тони де ла Лама: мы должны сделать Together для всего, что движется!). Уменьшается процент правильных людей на ключевых позициях (их вообще в мире мало, правильных людей, так что у больших компаний с ними естественным образом плохо). Избыток кеша приводит к тому, что он тратится без какой-либо дисциплины. В попытках скомпенсировать все это вырастает бюрократическая машина. Персональные интересы руководителей компании все больше занимают место интересов организации. (Я думал, что Дейл Фуллер в этом смысле - предел. Это я тогда не знал Тода Нильсона.)

Третья стадия также может перекрываться со второй и первой. На третьей стадии как минимум внутри компании становится понятно, что что-то идёт не так. И компания начинает делать широкие шаги, в попытках одним гениальным ходом повернуть ситуацию. Проводятся многочисленные реорганизации. Риски не оцениваются (настолько ли велик выигрыш в случае успеха? каков проигрыш в случае неудачи? переживём ли мы его?). В компании начинает процветать вранье. Плохие новости приносить не принято, принято демонстрировать "can do attitude". От всех ожидаются повышенные обязательства. У руководителей резко понижается отношение задаваемых вопросов к провозглашаемым заявлениям. Начинаются поиски виноватых. Высшие эшелоны власти начинают напоминать королевскую семью, строят отдельные офисы для руководства подальше от работников и отдаляются от реальности как можно дальше.

Мне вспоминаются такая история из жизни несчастного Borland-а по этому поводу. В конце 2004 года, когда стало уже понятно, что Together сам себя не продаёт, пользователи друг другу на вопросы не отвечают и вообще все не так радужно как казалось, началась эпоха recovery планов. Сначала предложили разработать план Тони. Я присутствовал на последнем перед докладом Дейлу обсуждением годового плана. Из 40 с лишним слайдов вопрос вызывала только одна цифра - прогнозируемые в 2004 году продажи. Тони с Тодом Ольсоном медитировали на цифру. Выглядело это так:
- Тони, за 35 тебя уволят! Напиши 40!
- Тодд, ну мы же и на 32 не продадим! Откуда 40?
- Ну, скажи, что мы отнимем у Решенала еще 1 процент рынка! Сколько там у нас 1 процент?
Тони проявил честность и принципиальность. Его доклад подвергли разгромной критике за плохо подготовленный материал. Через некоторое время его сняли. Спасать Тугезер назначили Раджа. Через некоторое время Радж представил свой план спасения. Он был встречен на ура. Дейл и Боз наперебой восхищались продуманностью плана и нестандартными идеями. "Вот настоящий руководитель!", говорили они. План отличался от ужасного, никуда не годного плана Тони ровно в одном месте - вместо 35 там было написано 45. Продали в результате меньше чем на 30. (все цифры условные -))

Четвёртая стадия характеризуется лихорадочными поисками "серебряных пуль". Продолжаются реорганизации. Назначаются руководители-спасители. Совершаются "слияния и поглощения, которые меняют все!". Сочиняются новые TLA. Делаются громкие заявления про "революции". (Клоун Тод Нильсон с его "Go Big or Go Home"). Шум поднимается задолго до достижения результатов. Надежды сменяются депрессией. В компании процветает цинизм (люди, общавшиеся с теми, кто выжил в Borland-е после 2006 года, понимают о чем это). Деньги кончаются.

Четвертая стадия в Borland-е началась незадолго до моего оттуда ухода и продолжалась последующие 3 года. После чего больной к облегчению всех окружающих помер.

Про пятую стадию говорить особо нечего - кирдык, он и есть кирдык.

Автор утверждает, что даже из четвёртой стадии можно выкарабкаться. Собственно, тот же Borland выкарабкивался из прошлого своего падения. Для этого, говорит нам автор, нужна прежде всего дисциплина. Я с нетерпением жду обещанной следующей большой оптимистичной книжки про то, как компании выжить и стать ещё сильнее.

Надо ли читать книжку? В принципе, Рабинович её вам только что напел. Более важно не прочитать эту конкретную книжку, а посмотреть на компанию, в которой вы работаете - не находится ли она уже на какой-то из описанных стадий? И - в меру своих возможностей - сделать выводы.
Comments 
20th-Jul-2010 08:48 am (UTC)
Sun. Стадия 5. Амен.
На месте Oracle я бы уволил 80% персонала, а остальных сослал в поддержку. Это - единственное действие, которое хоть как-то может помочь больному, пораженному проказой чуть меньше, чем полностью.
21st-Jul-2010 07:23 am (UTC)
Я бы на месте Оракла сначала тщательно бы разобрался с тем, что ему досталось. А то совершенно неизбежно вместе с водой выплеснется ребенок.

Тоду Нильсону с бандой тоже может казалось, что вот разгоним Питер, переведем разработку в Сингапур, и будет нам сразу счастье. Там же программисты БЕСПЛАТНЫЕ!
20th-Jul-2010 09:52 am (UTC)
Ссылочку на свой пост поправь - "l" забыл.
20th-Jul-2010 11:02 am (UTC)
Спасибо, поправил.
20th-Jul-2010 11:22 am (UTC)
По существу всегда хотелось понять, "кто пустил гада в систему". Вот например наш товарищ Мэтью Д. Ведь после пары недель его работы мне стало ясно, кто он такой. Кто его нанял и поставил на должность? Допустим, другой нехороший человек. А кто нанял этого нехорошего человека? Откуда и у кого возникла иллюзия, что он подходит для решения поставленных задач? Разобраться бы с местом зарождения этих иллюзий и научиться их вовремя развеивать. И вообще, поучиться разбираться в людях в этом разрезе.
20th-Jul-2010 12:30 pm (UTC)
на эту тему любит писать Элдар Мусаев
20th-Jul-2010 01:43 pm (UTC)
За ссылочку спасибо. Правда, посты автора вызвали у меня некоторый скепсис.
20th-Jul-2010 01:45 pm (UTC)
у него есть метка "корпоративные паразиты" - он там как раз про образование паразитов и т.п. пишет :-)
20th-Jul-2010 04:24 pm (UTC)
В изложенной модели это происходит на второй стадии - компания торопиться расти, на ключевых позициях начинают появляться левые люди. В принципе, как только на руководящей позиции в компании завелся паразит или идиот, если его, конечно, вовремя не ликвидировать, в ней немедленно становится пруд пруди паразитов и идиотов.

Что касается Borland-а - там задолго до нашего появления не все топы были образцами управленческого интеллекта и честности, так что Мэтью Д. - это уже довольно далекий побег в развесистом дереве.
20th-Jul-2010 05:32 pm (UTC)
Да вот я смотрю, что один из самых опасных моментов в жизни конторы - расширения эти. Очень быстро и одновременно жёстко приходится действовать.
21st-Jul-2010 07:21 am (UTC)
Ну, можно ведь просто мудаков не нанимать. Мудака можно отличить от не мудака. Надо только с ответственностью относится -).

Edited at 2010-07-21 07:22 am (UTC)
21st-Jul-2010 09:48 am (UTC)
Дык кроме мудаков есть хорошие, милые, но не очень способные люди. А брать-то нужно десятками.
21st-Jul-2010 12:25 pm (UTC)
Десятками брать не нужно, нет. Аккуратно надо -).
Не больше пяти в месяц.
20th-Jul-2010 10:49 am (UTC)
А иммунитет от этого есть?

В принципе, если компания не забывает, что ее задача - сатисфачить кастомеров и генерить профит, то по идее эта участь должна ее миновать.
20th-Jul-2010 04:25 pm (UTC)
Автор призывает к дисциплине. Ну, и в обещанной новой большой книжке будет, наверное, про развитие иммунитета.
20th-Jul-2010 06:45 pm (UTC)
А в чем именно должна заключаться дисциплина ? Возвращение к основам ?
21st-Jul-2010 07:20 am (UTC)
Во всех аспектах управления компании. В продуктовых решениях, в кадровых решениях, в трате денег, в ценовой политеке, в оценке рисков, в шагах, предпринимаемых для спасения. Дисциплина для Коллинза вообще важнейшая вещь - в Good to Great, например, он говорит о ней, как об одной из ключевых составляющих этого самого превращения в великую компанию.
This page was loaded Dec 17th 2018, 5:53 am GMT.